Voor een goede directiebeoordeling volgens ISO 9001 heeft de directie informatie nodig waarmee zij kan beoordelen of het kwaliteitsmanagementsysteem nog goed werkt. Denk aan klanttevredenheid, kwaliteitsdoelen, procesprestaties, afwijkingen, auditresultaten, leveranciersprestaties, beschikbare middelen en de voortgang van verbeteracties.
Deze informatie vormt de input voor de directiebeoordeling. Het doel is niet om zoveel mogelijk rapportages te verzamelen, maar om de directie voldoende feiten te geven om conclusies te trekken en besluiten te nemen.
Een directiebeoordeling wordt sterker wanneer je niet begint met de vraag “wat moeten we tijdens de vergadering bespreken?”, maar met “welke informatie hebben we nodig om te kunnen beoordelen of ons kwaliteitsmanagementsysteem effectief is?”
Welke input heb je nodig voor de ISO 9001 directiebeoordeling?
ISO 9001 verwacht dat verschillende soorten informatie worden meegenomen bij de directiebeoordeling. In de praktijk kun je de input overzichtelijk verzamelen in een aantal vaste onderwerpen.
Acties uit de vorige directiebeoordeling
Welke besluiten zijn de vorige keer genomen? Zijn de afgesproken acties uitgevoerd en hebben ze het gewenste resultaat gehad?
Veranderingen binnen en buiten de organisatie
Zijn er ontwikkelingen die invloed hebben op het kwaliteitsmanagementsysteem, zoals nieuwe klanten, medewerkers, wetgeving, technologie, leveranciers of processen?
Klanttevredenheid en feedback
Wat vertellen klachten, beoordelingen, klantgesprekken, enquêtes, herhaalaankopen of andere signalen over de tevredenheid van klanten?
Kwaliteitsdoelstellingen
Welke doelen zijn gehaald, welke niet en welke ontwikkeling is zichtbaar ten opzichte van eerdere perioden?
Procesprestaties en kwaliteit
Werken belangrijke processen zoals bedoeld en voldoen producten en diensten aan de afgesproken eisen?
Afwijkingen en corrigerende maatregelen
Welke fouten of afwijkingen zijn ontstaan, komen bepaalde problemen terug en werken de genomen maatregelen?
Metingen en controles
Welke resultaten komen uit KPI's, controles, metingen en andere gegevens waarmee prestaties worden gevolgd?
Auditresultaten
Welke belangrijke bevindingen kwamen uit interne of externe audits en welke onderwerpen vragen nog om opvolging?
Prestaties van leveranciers
Zijn belangrijke leveranciers betrouwbaar en voldoen geleverde producten en diensten aan de afgesproken eisen?
Beschikbare middelen
Zijn voldoende mensen, kennis, apparatuur, software, tijd en andere middelen beschikbaar om het systeem goed te laten functioneren?
Risico's en kansen
Hebben genomen maatregelen gewerkt en zijn er nieuwe risico's of kansen ontstaan waarmee rekening moet worden gehouden?
Mogelijkheden voor verbetering
Welke verbeteringen zijn mogelijk op basis van resultaten, medewerkers, klanten, audits en ontwikkelingen binnen de organisatie?
Wil je eerst beter begrijpen wat de directiebeoordeling zelf inhoudt, lees dan wat een directiebeoordeling binnen ISO 9001 is .
Welke gegevens verzamel je in de praktijk?
De normonderwerpen worden veel bruikbaarder wanneer je ze vertaalt naar concrete informatiebronnen. Een organisatie hoeft daarvoor niet voor ieder onderwerp een nieuw document te maken.
| Onderwerp | Mogelijke input | Waar haal je dit vandaan? |
|---|---|---|
| Klanttevredenheid | Klachten, reviews, enquêtes, klantfeedback, herhaalaankopen | CRM, klachtenregistratie, enquêtes, accountmanagement |
| Kwaliteitsdoelen | Voortgang en behaalde resultaten | KPI-overzicht, dashboard, doelstellingenregister |
| Procesprestaties | Doorlooptijd, fouten, leverbetrouwbaarheid, productiviteit | ERP, planning, productiegegevens, registraties |
| Afwijkingen | Aantallen, oorzaken, terugkerende problemen | Afwijkingenregister, klachten, kwaliteitsregistraties |
| Interne audits | Bevindingen, afwijkingen en verbeterpunten | Auditverslagen en actieoverzicht |
| Leveranciers | Kwaliteit, levertijd, klachten en betrouwbaarheid | Inkoopgegevens en leveranciersbeoordelingen |
| Risico's en kansen | Status van maatregelen en nieuwe ontwikkelingen | Risico-overzicht en acties |
| Middelen | Capaciteit, kennis, apparatuur en systemen | Planning, opleiding, onderhoud en managementinformatie |
Voorbeeld van input voor een directiebeoordeling
Stel dat een installatiebedrijf de jaarlijkse ISO 9001-directiebeoordeling voorbereidt. In plaats van alleen een standaardagenda rond te sturen, verzamelt de kwaliteitsverantwoordelijke vooraf de belangrijkste gegevens.
Input directiebeoordeling installatiebedrijf
| Input | Resultaat | Vraag voor de directie |
|---|---|---|
| Klantklachten | 18 klachten tegenover 11 vorig jaar | Waarom stijgt het aantal klachten en is actie nodig? |
| Reactietijd klantvragen | 88% binnen twee werkdagen, doel was 95% | Waarom wordt het doel niet gehaald? |
| Interne audit | 3 afwijkingen, waarvan 1 nog openstaat | Waarom is deze actie nog niet afgerond? |
| Leveranciers | Eén belangrijke leverancier levert regelmatig te laat | Is aanvullende actie of een alternatief nodig? |
| Personeel | Werkdruk planning is structureel hoog | Zijn extra capaciteit of procesaanpassingen nodig? |
| Verbeteracties | 7 van de 9 geplande acties zijn afgerond | Wat doen we met de twee openstaande acties? |
Met zulke informatie kan de directie daadwerkelijk beoordelen en besluiten. Alleen noteren dat “klanttevredenheid is besproken” geeft veel minder inzicht dan laten zien wat de ontwikkeling is en welke conclusie daaruit volgt.
Input is iets anders dan output van de directiebeoordeling
Deze twee begrippen worden regelmatig door elkaar gehaald.
Input
De informatie die je voor en tijdens de beoordeling gebruikt om tot een oordeel te komen. Denk aan cijfers, auditresultaten, klachten, doelen, afwijkingen en ontwikkelingen.
Output
De conclusies en besluiten die uit de directiebeoordeling komen. Denk aan verbeteracties, wijzigingen, benodigde middelen of nieuwe prioriteiten.
Zie het als een eenvoudige lijn: gegevens → beoordeling → besluit → actie → opvolging. De gegevens zijn de input; besluiten en acties zijn de output.
Hoeveel informatie moet je verzamelen?
Meer informatie is niet automatisch beter. De directie moet voldoende gegevens krijgen om relevante ontwikkelingen te kunnen beoordelen, maar een map met tientallen rapportages kan het tegenovergestelde effect hebben.
Probeer daarom per onderwerp vooral de informatie te verzamelen die helpt om drie vragen te beantwoorden:
- Hoe presteren we?
- Is er een ontwikkeling of probleem waar we iets mee moeten?
- Moet de directie hierover een besluit nemen?
Als een rapportage geen bijdrage levert aan een van deze vragen, is het de moeite waard om te beoordelen of deze echt nodig is voor de directiebeoordeling.
Gebruik trends in plaats van alleen momentopnames
Een los cijfer vertelt vaak weinig. Wanneer mogelijk is het beter om informatie over meerdere perioden te vergelijken.
Stel dat er dit jaar 20 klachten zijn geweest. Dat cijfer krijgt pas betekenis wanneer je weet dat de organisatie vorig jaar 35 klachten had óf juist maar 8.
Hetzelfde geldt voor:
- klanttevredenheid;
- levertijden;
- foutpercentages;
- retouren;
- auditbevindingen;
- leveranciersprestaties;
- doorlooptijden;
- voortgang van kwaliteitsdoelstellingen.
Trends helpen de directie om te onderscheiden of een incident een uitzondering is of onderdeel van een structurele ontwikkeling.
Welke auditinformatie neem je mee?
Auditresultaten zijn relevante input voor de directiebeoordeling, maar het is meestal niet nodig om ieder auditverslag volledig opnieuw te bespreken.
Richt je vooral op:
- belangrijke afwijkingen;
- bevindingen die vaker terugkomen;
- openstaande acties;
- problemen die meerdere processen raken;
- verbeterkansen die een besluit van de directie vragen.
De interne audit heeft daarmee een andere functie dan de directiebeoordeling. Meer over de audit zelf lees je bij de interne audit binnen ISO 9001 .
Welke leveranciersinformatie hoort bij de directiebeoordeling?
Prestaties van externe leveranciers zijn relevant wanneer zij invloed hebben op de kwaliteit van je producten of diensten. Voor de directiebeoordeling hoef je echter niet iedere leverancier afzonderlijk opnieuw te beoordelen.
Kijk vooral naar het totaalbeeld en belangrijke ontwikkelingen. Bijvoorbeeld:
- structurele leveringsproblemen;
- terugkerende kwaliteitsproblemen;
- afhankelijkheid van één kritieke leverancier;
- een sterke verandering in prestaties;
- problemen die gevolgen hebben voor klanten.
De leveranciersbeoordeling zelf blijft daarmee een eigen proces. Voor de directiebeoordeling gebruik je vooral de relevante resultaten daarvan als managementinformatie.
Wie verzamelt de input?
De directie hoeft niet zelf alle gegevens bij elkaar te zoeken. Een kwaliteitsverantwoordelijke, proceseigenaar of andere medewerker kan de directiebeoordeling voorbereiden.
Het is wel belangrijk dat informatie afkomstig is van de mensen en systemen die daadwerkelijk zicht hebben op de processen. Laat bijvoorbeeld verkoop informatie aanleveren over klantfeedback, inkoop over leveranciers en proceseigenaren over de prestaties van hun processen.
Hoe bereid je de directiebeoordeling voor?
-
Bekijk de vorige directiebeoordeling.
Controleer eerst welke besluiten en acties toen zijn afgesproken. -
Verzamel actuele informatie.
Vraag de relevante cijfers, auditresultaten, klachten, doelen en andere gegevens op. -
Vergelijk resultaten met eerdere perioden.
Maak trends zichtbaar waar dat zinvol is. -
Markeer opvallende ontwikkelingen.
De directie hoeft niet door ieder detail heen. Zorg dat belangrijke afwijkingen en veranderingen snel herkenbaar zijn. -
Bereid beslispunten voor.
Maak duidelijk bij welke onderwerpen een keuze, investering of andere beslissing nodig kan zijn. -
Leg besluiten en acties vast.
Noteer na de beoordeling wat is besloten, wie verantwoordelijk is en wanneer opvolging nodig is.
Moet alle input in één document staan?
Nee. Je hoeft niet speciaal voor de directiebeoordeling alle informatie over te typen in één groot rapport.
Wanneer gegevens al beschikbaar zijn in bijvoorbeeld een dashboard, CRM, auditregistratie of actieoverzicht kun je die informatie gebruiken. Het is vooral belangrijk dat duidelijk is welke informatie de directie heeft beoordeeld en welke conclusies daaruit zijn getrokken.
Voor een kleine organisatie kan één overzichtelijke tabel met verwijzingen naar de onderliggende gegevens voldoende zijn.
Veelgemaakte fouten bij de input
Alleen de agenda voorbereiden
Een lijst met gespreksonderwerpen is nog geen goede input. Zorg dat de relevante gegevens vooraf beschikbaar zijn.
Alleen positieve cijfers tonen
Juist afwijkingen, tegenvallende prestaties en negatieve trends zijn belangrijk om door de directie te laten beoordelen.
Geen vergelijking maken
Een momentopname zegt weinig. Vergelijk waar mogelijk met een doel, eerdere periode of andere relevante referentie.
Input en besluit door elkaar halen
“Extra medewerker aannemen” is geen input, maar een mogelijk besluit. De werkdruk, achterstanden en doorlooptijden vormen de informatie waarop dat besluit kan worden gebaseerd.
Checklist input directiebeoordeling ISO 9001
Controleer vóór de directiebeoordeling of je voldoende informatie hebt over:
- de status van eerdere besluiten en acties;
- belangrijke veranderingen binnen en buiten de organisatie;
- klanttevredenheid en relevante feedback;
- de voortgang van kwaliteitsdoelstellingen;
- procesprestaties en kwaliteit van producten of diensten;
- afwijkingen en corrigerende maatregelen;
- resultaten van monitoring en metingen;
- interne en externe auditresultaten;
- belangrijke ontwikkelingen bij leveranciers;
- beschikbaarheid van mensen, kennis en andere middelen;
- de werking van maatregelen rond risico's en kansen;
- mogelijkheden voor verdere verbetering.
Directiebeoordeling voorbereiden in ISO Portal Online
Binnen ISO Portal Online staat de informatie voor de directiebeoordeling niet los van de rest van het kwaliteitsmanagementsysteem. Doelen, risico's, acties, audits en andere onderdelen kunnen gedurende het jaar worden bijgehouden en later als input voor de beoordeling worden gebruikt.
Daardoor hoef je vlak voor de directiebeoordeling minder informatie opnieuw te verzamelen. De beoordeling wordt vooral een moment waarop bestaande informatie wordt samengebracht en door de directie wordt beoordeeld.
Bekijk hoe ISO 9001 software van ISO Portal Online helpt om het kwaliteitsmanagementsysteem, de registraties en verbeteracties overzichtelijk bij elkaar te houden.
Veelgestelde vragen over input voor de directiebeoordeling
Welke input heb je nodig voor een ISO 9001 directiebeoordeling?
Denk onder andere aan eerdere acties, veranderingen, klanttevredenheid, kwaliteitsdoelen, procesprestaties, afwijkingen, meetresultaten, audits, leveranciersprestaties, middelen, risico's en kansen en mogelijkheden voor verbetering.
Wat is het verschil tussen input en output van de directiebeoordeling?
Input is de informatie waarmee de directie de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem beoordeelt. Output bestaat uit de conclusies, besluiten en acties die uit die beoordeling voortkomen.
Moet je alle input in één verslag zetten?
Nee. Bestaande dashboards, registraties en rapportages kunnen worden gebruikt. Zorg wel dat achteraf duidelijk is welke informatie is beoordeeld en welke conclusies of besluiten daaruit zijn voortgekomen.
Moeten leveranciers worden besproken tijdens de directiebeoordeling?
De prestaties van externe leveranciers zijn relevante informatie voor de directiebeoordeling. Dat betekent niet dat iedere leverancier opnieuw afzonderlijk moet worden beoordeeld. Richt je vooral op relevante resultaten, problemen en ontwikkelingen.
Moet klanttevredenheid worden meegenomen?
Ja. Informatie over klanttevredenheid en relevante feedback helpt de directie om te beoordelen of het kwaliteitsmanagementsysteem het gewenste resultaat oplevert.
Hoe vaak verzamel je de input voor de directiebeoordeling?
Veel informatie wordt gedurende het jaar al verzameld. Denk aan klachten, KPI's, audits en afwijkingen. Voor de directiebeoordeling breng je deze informatie op een passend moment bij elkaar en beoordeel je de belangrijkste trends en ontwikkelingen.
Waar let een auditor op?
Een auditor kijkt niet alleen of er een lijst met verplichte onderwerpen aanwezig is. Belangrijker is of de directie over voldoende relevante informatie beschikte om de werking van het kwaliteitsmanagementsysteem daadwerkelijk te beoordelen.
Er moet een logische lijn zichtbaar zijn van informatie naar beoordeling en van beoordeling naar besluit. Wanneer bijvoorbeeld klantklachten stijgen of een kwaliteitsdoel structureel niet wordt gehaald, verwacht je dat dit zichtbaar terugkomt in de beoordeling en waar nodig leidt tot actie.